国企改革_盐城市交通控股集团有限公司
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国企改革

统筹兼顾,多措并举,深化改革破难题

来源:企管部 日期:2018-03-21

      编者按:党的十九大提出了建设“交通强国”的新目标,加大了新时代交通控股人的使命感。我们要始终围绕自身职能,牢牢把握改革初衷,加大转型升级,不断完善自我造血功能,为构建“大交通”、织密“一张网”提供强有力的支撑。
      集团党委书记、董事长周正雄在2018年工作部署大会上,结合两年来集团改革转型出现的新情况、新问题,对当前面临的新形势、新要求进行了深入地研究阐述,指明了全年改革发展的方向。编者特将董事长就改革发展的工作部署要求,编辑整理公布,期望集团上下认真落实,推动集团向结构优、质量高、效益好的方向迈进。我们交控人在体制机制创新上的认真思考和合力推进,必将在国有企业深化改革大潮中画出属于自己的鲜亮一笔!
      结合两年来集团改革转型出现的新情况、新问题,要加快重要领域和关键环节改革步伐,不断在体制机制创新上求新招、添动力、增活力、补短板。 
      1、正确处理三者关系。根据“管而不死,放而不乱”的三级管控体系要求,集团总部要继续按照由注重事务管理向注重战略引领转变、由偏于行政式管理向以现代企业制度管理转变、由以管控为主向管控与服务并重转变、由传统手段管理向信息化管理转变的目标要求,有序推进总部管理实现“四大转变”,进一步发挥好战略规划、决策引导、资源配置、宏观管控、微观服务、督察考核六大职能作用。要进一步尊重各级企业法人主体地位,增强其自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的能力,大力鼓励各级企业发挥首创精神,建立更加市场化、更具活力的经营管理机制,正确处理好集团总部、二级板块、三级子(控)公司三者之间的关系,让改革充满活力,更富有效率。二级板块作为实体运营主业的主战场,要进一步明确二级集团公司为二级板块的主抓载体,二级集团公司要以主业经营和管理三级子(控)公司为工作重点,通过自身主业的发展壮大,不断带动、影响、指导下属子(控)公司的发展,彼此形成“互动互促、互惠互赢”的产业关联体,同时要自觉接受集团总部在人财物投融资等方面的管控。三级子(控)公司要大力发扬工匠精神,继续围绕自身产品和服务,坚持做精做优做深,不断提升产品质量和服务水平,进一步扩大市场占有率和市场竞争力,为二级板块主业的发展壮大提供支撑。 
      2、加快投融资机制改革。要积极应对平台转型压力,主动作为,自力更生,坚持以项目为龙头,建立“投资、融资和项目”三位一体的投融资机制,牢固确立以经济效益为中心的投资决策理念,真正做到不与集团及二级板块主业关联的产业坚决不投,没有未来前景的短命产业坚决不投,经济效益评价达不到回报要求的项目坚决不投,明显与国家产业政策冲突的项目坚决不投。要建立健全科学、规范、高效的投资决策与评价体系,凡对外投资和合作经营项目均要根据“三重一大”办法进行科学决策,建立年度投资项目年初备案制、核准制,原则上只有列入年度投资计划盘子的项目才准开展投资和融资,不断增强项目投资的计划性和严肃性。投资应当深入进行技术、市场、财务、法律、政策等方面的可行性研究与论证,融资则应当与项目一一对应,鼓励并规范各级子(控)公司融资行为,建立项目投融资第三方评估机制,切实加强项目管理,提高风险防控能力。同时,要继续维护好集团和交投两个信用等级,围绕全年资金需求,在加大直融力度和比例的同时,继续为重大交通基础设施提供有力的资金保障。 
      3、推进资金管理改革。一方面,要深化预算管理,提高预算精度,严禁支出超预算、项目超概算,严防违规票据进账;严格预算执行结果的分析、评价和考核,建立动态报告制度,不断提高资金使用效率和效益。另一方面,要积极研究资金管理创新产品,在易企银平台运营的基础上,把应收款链平台和易企银平台、现金管家结合起来,整合利用好集团资金资源优势。同时要遵循“资金永远在路上”的原则,建立健全闲置资金招标理财制度,防范资金理财决策和执行过程中的相关风险,进一步提高资金的安全性、流动性和效益性。要加大资本运作力度,积极参与省“一带一路”等基金,探索并实施企业上市工作,提高资本运作能力,从而为大产业大项目提供强有力的资金支撑。 
      4、推进干部人事等制度改革。一是在干部使用上,建立一套科学规范、运作有序的干部选用、考评、培养和退出机制,严把干部使用关,严格按中央“二十字”好干部标准选干部、配班子,打破任命制,实行聘任制,强化年度考核结果运用,真正实现领导干部能上能下,充分激发各级管理人员的岗位竞争意识和职业风险意识。二是在招人进人方面,要不断优化用工结构,合理控制人员总量,原则上采取以招聘在管理岗位上工作超过一年的契约式服务人员和劳务人员为主的方式,补充为企业正式员工。三是在用人方面,要针对集团现有用工身份多、形式多的问题,进一步规范用工管理,变身份管理为岗位管理,变固定用人为合同用人,全面推行以劳动合同制用工为主、以劳务派遣和购买服务为辅的用工形式,逐步由过去集体研究定人定岗过渡为“员工选单位、单位选员工”的双选模式:对于没有员工选择的且效益不好的单位,其班子就要作出调整,如果没有单位肯选且未完成工作业绩的员工则转到劳务岗位。同时鼓励公益性单位员工申请进入经营性单位,经营性单位员工则可根据“有出才有进”的缺编原则申请进入公益性单位,以此切实通过“员工选单位、单位选员工”“正式转劳务、劳务转正式”和“公益进经营,经营进公益”三种双向进出,打破干部终身制和员工铁饭碗。同时要对违反劳动纪律、未能完成工作任务且考核排名倒数、失职渎职等行为,按照相关规定给予责任人予以处分,直至党纪政纪和法律处理。四是在工资改革方面,要由过去行政管理色彩较浓背景下的工资体系变为市场化导向的薪酬体系,打破集团总部和下属子(控)公司的二元工资结构,按照“以岗定薪、岗变薪变”原则,实行上下一个标准,全面建立一元工资结构。五是在绩效方面,坚持以结果为导向,本着“核定基数、多劳多得、超收重奖、欠收同罚”的原则,以2017年度绩效标准和即将核准的年薪制人员兑付标准为基数,公益性单位在创收中列支,经营性单位在创利中列支,凡超基数部分的收入或利润按区间实行不同比例提取,进行二次绩效分配,由各单位提出分配方案报集团审批后执行;低于基数按欠收比例同比例下浮兑现绩效奖,直到扣完为止,真正体现上不封顶、下不保底的绩效激励机制。与此同时,根据各企业特点,鼓励采取“即事即时即奖即罚”的灵活机制,不断提高企业的管理水平和经营效益。六是在各类补贴和福利待遇方面,除集团规定的几项按要求和标准兑现外,其余参照机关事业单位可兑现的补贴和福利等都在各企业形成的超过核定基数的收入或利润中列支,不断增强员工获得感。
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       盐城市交通控股集团是2015年度市委、市政府新一轮深化改革首个重组整合的国有企业。2001年12月,为转换企业经营机制、推进交通系统国有企业改革改制工作,市委、市政府决定成立盐城市交通控股集团有限公司...