企业文化culture

过去两年创业失败率有史最高,很多公司到死也不知道目标是什么?

来源:董事长推荐    作者:李想    日期:2017-06-20

今天,我在这里开场讲的第一个主题,是产品篇进行这个话题的讨论很有必要,为什么呢?

主要是因为在最近这两年所谓的创业热潮里面,出现了一个非常不好的现象,有一大堆完全不懂产品的人,到处去跟大家讲要如何创业,如何做产品。

但是过去这两年里呢,创业的失败率应该是有史以来最高的,真正做出来的企业寥寥无几。这对于整个社会的效率产生了很大的影响。

所以,我今天首先来讲讲产品。

到底什么是产品呢?

那么,我们今天首先来思考一个问题:到底什么是产品?我觉得这是每个人都应该去思考的问题。

但是,很多人在回答这个问题上面,会面临这些问题:产品到底讲的是功能呢?还是体验?产品到底体现了什么能力?

以我过去创业的经验,我是这么理解产品的:当我们打造一个公司,打造一个服务,打造一个App,打造一个功能,甚至写一篇文章,我们都是在做一个产品。这些事情对于我们的能力要求,其实都是相同的。

从更大的范围来讲,其实产品力不是一个技术能力,而是一项非常重要的管理能力。

当我们把产品当做一种专业技能去做的时候,我们会接二连三地做低效率的事情,进行各种各样的体验,刷各种各样的存在感,把原本只要一个步骤就能完成的事情,分成六七个步骤去完成。

这就是为什么我会说产品力是一项非常重要的管理能力。这个可能和大家平时对产品的理解存在本质上的不同。

做产品的第一步:设定一个清晰、可衡量的目标

定义完了产品,我们需要解决的一个很关键的问题,就是弄清楚产品的第一步是什么。

我看到大部分的创业者,还有在做产品的人,往往会缺失第一步。一旦缺了第一步,后面你做的所有事情,都是白搭。

我们要进行的产品的第一步,就是针对我们要解决的问题设定一个目标,这个目标必须清晰、可衡量。

为什么要这么做呢?因为当我们做一个事情、做一个产品的时候,如果没有在最初就设定一个目标,由于因为每个人看到的世界都是不一样的,所以后续所有的参与者就都会在不同的世界里思考问题。

我经常看到各种各样失败的创业公司,团队里几十号人,每个人都在各自的世界里面想事情,每个人觉得自己在为这个企业好。但是实际上,在公司到死为止,这些人都没有讨论过这个企业共同的目标是什么。

要么就是大家开产品会,吵得一塌糊涂:你的体验不好,我的体验好,你的功能不好,我的功能好等等。但是对于这个产品要达到一个怎样的目标,他们从来没有沟通过。

在这里我举一个例子。就是2008年的时候,我当时还是汽车之家的CEO,我们合并了另外一家企业,也是汽车网站,叫车168我们当时的流量是它的十倍以上。但是合并完以后我们发现,虽然两家汽车网站的员工人数差不多,但公司的效率差得完全不止十倍。

合并完以后我们讨论第一个问题,就是大家要有一个共同的目标,一个共同的愿景。当时是我负责这两个公司的合并,我就问车168的高层和同事们:“168的目标是什么?”他们的统一回答是,我们的目标是要做最有影响力的汽车网站。

我接着问:“你们所指的最有影响力具体是什么?”我得到的回答五花八门,有的人说我们要变得更专业,有的人说我们要在厂商那里最有号召力,还有的人说我们要让用户感觉好,对我们评价好。

我说你们每一个人对目标的理解是完全不一样的,那在日常工作中,你们要怎么去执行这个目标?

很多时候,我们之所以在对目标的设定上面出问题,最大的原因在于贪心。我们其实只要解决一个问题就好了,但是我们却经常会希望通过一个过程,去解决四、五个问题,照顾到更多的人。但是最后的结果就是什么做不好,整个组织效率极为低下。

在做产品上面,你问这个产品要解决什么问题,得到回答是我们既要解决A,又要解决B,还要解决C。我说这简直就是胡扯。

在汽车之家,我们当时的目标就很明确,只有一个目标,就是要做访问量最大的汽车网站,衡量访问量的标准就是PV每一天,我们都在为这同一个目标工作。

衡量产品的标准:优越感、价值、安全感

当我们设定好了共同目标,让团队的所有人都能在一个世界里思考问题,这个时候,我们就需要给产品定义一个标准。

什么是产品的标准呢?我进行了一个比较简单的定义,就是三个关健词:优越感、价值、安全感。安全感决定了用户是不是用你和买你,优越感会变成你的品牌向外传播的口碑,还有就是要有价值。

我相信,我们任何人首选使用的产品和品牌都符合三个特质。在这里我举几个例子,来解释一下这些产品是如何体现这些特质的。

1.苹果

我们先来看看苹果。苹果的价值是什么?设计好、易用。这是它典型的价值。

苹果的安全感是什么?有苹果用户在意前两天出现的病毒吗?没有。苹果会给你弹出来一堆没用的弹窗吗?不会。你用苹果会非常的省心,这就是它的安全感。

最后,苹果的优越感是什么?一帮朋友在一起吃饭,大家的苹果手机一定是可以放在桌子上的,不用塞在兜里。

2.顺丰

我最喜欢用的快递公司是顺丰。那么顺丰符不符合这几个特质呢?

顺丰的价值,是用最快的速度帮你把货物送到。我们喜欢用顺丰的隔日送达,顺丰有自己专门的空运公司来保证运输的效率。

顺丰的安全感是什么?100%是丢客率最低的快递公司。

顺丰的优越感又是什么呢?淘宝上所有贵一点的产品,商家都会告诉你顺丰包邮。企业也会用快递公司去衡量另一家企业。如果一个企业给你发一份文件的时候,是用顺丰寄过来的,你会觉得这个企业很不错。

3.微信

微信的价值是什么呢?帮我们最快捷地做沟通。

微信的安全感是什么呢?微信上面不会出现乱七八糟的东西,没有什么垃圾广告。

微信的优越感是什么?很多人会在朋友圈里面秀孩子,秀自己出去旅游,在朋友面前展示优越感,这里面体现的人性心理其实非常有意思。

用户价值的衡量:时间和钱

那么,在衡量产品标准的三个关健词里面,最核心的一个词是哪个呢?我认为是价值。

大概在2008年的时候,我们招来了一个大学刚毕业的产品经理(他后来变成了我们的产品总监),当时他提出了一个非常反人类的理论。他说,我们做产品的时候只谈价值,不谈体验,我们后来也一直是按照这个方法去做产品。

什么是价值呢?你要帮助客户解决什么问题,这件事情就是你要实现的一个价值。汽车之家的价值是什么?就是帮助你们购买和使用汽车,就是这么简单,没有其他的。

当我们有了一个基本的标准以后呢,我们面临的一个挑战,就是用户的价值到底要如何进行衡量?我的回答是:在这个世界上,对于用户而言的价值衡量只有两个,一个是用户愿不愿意为你真正付出时间,另外一个是用户是否愿意为你真正付出钱。

那么我们该怎么去进行用户价值的事前衡量呢?就是我们要去问消费者的需求,去听市场的声音,这为我们做产品需求和功能提供了可选项。但这绝对不等于最后的决策,你还得在这些可选项里面,选出真正变成能变成产品的需求。

有一个挺简单的办法,就是我们找五到十个企业不同部门的人,让他们坐在一起,把这些可选项都列上去,让他们自己去选。大家在客户真正愿意花钱购买的功能里面做一个排名,最后排在最前面的一到三个变成产品的功能,剩下的全部砍掉。
这里我举一个我们在汽车之家做产品的例子。在有新员工加入汽车行业以后,我会带他们做一个很简单的训练,就是到底汽车应该怎么做产品。我会先问他们,你们认为自己会做产品吗?他们都认为自己很会做。
接下来,我给他们出了一个题:如果我们给这辆车增加一万块钱的材料物料成本,你会把这个成本加在哪里?

我问的都是开放性问题,不是封闭性问题,所以这个讨论会写满一面墙,这也是我们原来做产品的一个方式。有人会说我需要一个空气悬架,有些人说我希望把这个做成可变色的全景天窗,还有人说希望增加按摩座椅,要增加22寸的轮毂。

接下来我会问他们下一个问题,这个问题的答案才是真正做产品的方式。我问,当你们在座的各位变成了消费者,你会多花一万块钱在这一堆配置里买哪一个?答案很快瞬间集中,90%以上的员工会做出同一个选项,就是希望把钱全花在内饰上。

我接下来问他们的另外一个问题,就是让他们去看一看这个市面上同价位、同级别的车里面,内饰最好的车是不是销量第一。因为大家要在外形上做出本质的差异已经很难了,但是在内饰上可以做出非常大的差异。

所以这个例子告诉我们要怎么做好产品呢?只有当我们团队里所有的人都在同一个世界里,有同样的标准和同样的尺子,你会发现下面的人价值和效率会发挥得无限的大。

昨天晚上十点的时候,我们负责技术的VP还跟我聊到,他说用时间和钱去衡量用户价值很容易,他也很认同,但他想加一个新的衡量标准。这个新的衡量标准是什么呢?他说是情感。

什么是情感呢?其实就是口碑。当用户真正对你的产品付出情感的时候,他会发自内心帮你去传播。

用优越感和价值塑造品牌

还有一个非常重要的问题,就是大家老是问我们要怎么去做品牌。在衡量产品的三个标准里面,由于安全感是一个基础需求,所以它不太适用于塑造品牌。

但是,优越感和价值几乎把一个品牌展示到了极致,所以我们在传递品牌方面最有效的方式,就是利用产品的优越感和价值。

这里我也举几个例子。

1.茅台

茅台的优越感是什么呢?就是国家领导人在喝,每个人都希望能够跟国家领导人喝到一样的东西。

那它的价值是什么呢?一般最优秀的广告都是这么传递的,说它的酿造使用了怎样高端的技术,所以人们喝起来会觉得非常好。

2.爱马仕

女士们最喜欢的一个品牌,叫爱马仕。几乎所有爱马仕的广告,都是让包出现在了一个你非常向往的场景里面,要么就是你看到了一个像维多利亚·贝克汉姆这样的明星,他提着爱马仕。这就是爱马仕的优越感。

那爱马仕的价值是什么呢?它会跟你说我用的鳄鱼皮,是用法国最好的手工缝制的,从而体现出它是你所有的包里面最好的一个。

3.苹果

我们来看看苹果的广告。苹果早年的广告是有严重的问题的,就是它的广告并不传递价值,也不会传递什么优越感。

可能你看到乔布斯最早在苹果做的广告,看完只会觉得这个广告太酷了,但你找不到这产品跟你有任何的关联。

自从苹果改成Apple以后,它的广告发生了巨大的变化,广告里面永远在讲一种你向往的场景。在苹果的广告里面,产品永远是年轻人和小孩在用。而且,苹果现在的广告要么讲产品的设计,要么讲非常有价值的功能,简单到拍照、音乐等等,这都是产品带给你真正的价值。

这个时候,你会感觉这一群人是我向往的。无论是拍照,音乐,还是优秀的设计,这都是我想购买的,这件事跟我是相关的。

说到最后,我觉得我们做产品,最重要的提炼价值本身。这是每个人都能做到的。至于怎么做出优越感来,就得靠人本身的素质了。

我的这个理论能帮助大家做出合格的产品,但要做出顶级的产品,得看每个人自己的天赋。

互动问答

提问1:李想老师,您在提到产品的优越感、价值和安全感的时候,举的例子都是行业老大,这是否意味着其他品牌没有存在的理由了?它们的价值要怎么体现?

李想:我其实不希望举这种负面的案例,解答它们为什么不存在,因为负面的案例对于我们做好一个事情没有本质上的帮助。可能我有一个比较好的习惯,就是任何一个新鲜的东西出来的时候,我的优先选择是看它好的地方。

就拿共享单车这件事来说好了,大家最开始不太明白为什么有那么多投资人和VC去赌共享单车,不关心它背后的原因,只关心它不靠谱。但是投资人和VC在共享单车上花钱,一定有他的需求,我们要去弄明白他们花钱背后的目的到底是什么。

在这里我想跟大家分享一下我跟很多投了共享单车的VC聊天的时候,得到的他们的思维方式,和他们对整个商业的理解。

我们今天可以发现一个有意思的现象,就是线上流量在开始产生垄断,线上的获客成本在大幅提升,高到你已经无利可图。这时候,大家忽然发现在线下获取用户的成本反而是低的。

而且很多人也想不到VC们的逻辑,其实是摩拜和ofo获取的是有支付能力的用户,获得这些支付用户的成本也很低。从本质上而言,投资人和VC之所以盯着单车、充电宝和接下来会火起来的便利店,都是把它当作线下的入口来算的。

提问2:李想老师,您刚刚说到产品的优越感、价值、安全感,这三者之间是不是有重合的地方呢?

李想:我觉得这三个标准里面,产品的价值是很容易衡量的。就像我刚才讲的,价值是一个标准,是衡量产品时一个可量化的方式。

安全感和优越感,在我看来它们其实属于人性的范畴。优越感的实质是我们心理感受的好坏,或者我们所向往的东西。

实际上,在不同的年龄层里面,优越感其实发生了巨大的断层。由于过去的生活经历和背景,还有所生时代所造成的差异,导致了60后、70后、80后、90后对优越感的基础需求有本质上的差别。这种断层导致很多企业瞬间就消失掉了。用马化腾的话说,他很难理解不同年龄层的人对优越感的要求。

60后、70最主流的人群,对于优越感评定是性价比,我买的东西要超值,超值就证明我精明。这个年龄层的企业家做产品的时候,最喜欢讲的也是性价比。

到了80后以后,包括70年代末的人,这一个独生子女的群体非常在意别人的看法。为什么呢?因为我们需要在别人面前证明一些东西。对于这个群体而言,一个产品在身边的人眼中是不是足够好,是不是足够牛,决定了我的优越感。

到了90后,甚至80年代末,他们的生活条件非常好,这让他们具备了一个特别好的素质,叫自我。他们只要喜欢一个产品,所有的一切我都不在乎。我喜欢就是我的优越感,根本不需要在乎别人的看法。

所以不同层次的人,对于优越感的理解是完全不同的。这对于我们在座的各位不同年龄层的人,大家做企业的时候可能会遇到一个很大的挑战,就是马化腾当年说的,你什么错都没有,只是因为你变老了。

前段时间马云提出新商业,我觉得新商业是比“互联网+”好很多的一个提法。

因为很多传统汽车企业并不理解什么是真正的“互联网+”,他们甚至认为上个网就是“互联网+”了。

我觉得互联网、新商业、智能都是平行的概念,它们都是信息革命的产物。

这并不是说传统的行业就没有信息化的能力。我们看到很多非常好的传统行业,甚至整个行业都彻底实现了互联网级的IT系统能力,让整体运营效率变得完全不一样。

两个定义:

传统商业是工业革命的延续

新商业是信息革命的延续

在讲新商业之前,我们先来了解下,什么是传统商业?

传统商业其实就是工业革命的一个延续。它讲究的是控制、标准化以及各种各样的流程。

举个简单的例子。

汽车4S店会把店里的销售职能分成六种(新车销售、二手车销售、金融销售、保险销售、零部件销售、饰品销售)以实现控制。

这造成什么结果呢?如果你去4S店买一个配件,恰恰卖配件的销售今天有事没来,那你今天绝对买不到这个配件,另外五个销售绝对不干这件事,这是公司规定,他不能跨界。

在工业革命时期,通过细分职能的方式实现控制没有任何问题。因为十年前的我们不太在意服务是不是差,但是今天不一样了。如果一个商场还是十年前的服务态度,你可能根本就不会去了,甚至服务态度好都不去了。

在传统商业里,员工(特别是一线员工)和企业的利益是相互对立的。员工多赚点,企业就少赚点,企业多赚点,员工就少拿点,这是资本论里写的一个比较残酷的事情。

什么是新商业呢?我觉得新商业是信息革命的一个延续,它用信任和数据实现控制,而不是靠人对人进行控制。

前段时间,链家的董事长称要把员工当成用户来对待,这就是很典型的新商业思维。所以链家虽然有十几万用户,但他们可以管理得很好。

如果让我用新商业方式来经营线下服务体系,我会怎么做呢?

第一,打造良好的培训体系。

我会把刚才说的六种销售培养成一个人,而不是选择细分。我会培养这个人卖新车,卖二手车,卖保险,卖金融,卖配件,卖饰品,甚至帮你结账,帮你开发票,很多方面都做到了。这样我可以用最少的员工,让客户服务满意度大大提高,因为找到一个人所有事就全完成了。

第二,做一套非常强的ID系统。

这套ID系统记录员工跟用户发生的一切,我们用数据和信任来控制这一切。

第三,设置灵活的激励机制。

我们不给员工定明确的任务,而是让他们相互之间进行竞争。就跟游戏一样,我们会根据每个员工完成任务的质量分成金、银、铜、不合格四个级别,不同的层级拿到不同的收入。

两个月持续维持在金牌级别的,他就可以选择做店长。如果两个季度不合格,他就会被淘汰。我们把每一个人的潜质发挥到极致,然后透明、高效。

新商业像一个互联网产品,在管理员工的时候,新商业像一个游戏。对我而言,管理10人和管理10万人没有区别,这是和传统商业本质的不同。

新商业其实并不等于互联网。有很多非常好的传统行业也能实现互联网级别的IT系统能力,让整体运营效率变得完全不一样。而有些互联网企业并没有真正实现互联网化,它们只是披着互联网外壳的媒体公司。

作为传统企业,链家就是拥有互联网级别的IT系统能力的典范。

2008年,经济危机,我去买房。那时候我用的房产中介是链家,链家的服务顾问带我看完房,回到链家办公地点以后,开始往电脑里录入东西。我挺好奇,就让他调出来给我看下,看完后我非常惊讶,原来链家的IT系统如此之强。

2008年,链家的IT系统就能调出来,一个房产顾问带了多少人看房子,看了哪些房子,每个用户对房子感受和评价什么样的?还能调出这个房子有哪些销售带了哪些客户来看过,这个客户总共看过多少个房子?

通过这个强大的IT系统,链家基本上像上帝一样看着自己的员工和客户,还有房源三者之间发生的一切。链家后来之所以有真实房源,也得益于早期的这套IT系统。

线下竞争的时候,很多互联网公司说我要跟链家竞争,链家要2.5个点的交易佣金,我只需要你付0.5个点的交易佣金。为什么最后没人用?因为他们不是在一个层次打。

后来链家在不同城市收购了很多公司,收购完很快地整合,并产生巨大的效益。链家如何做到的?因为它有强大的IT系统和很好的培训体系。

一个案例:

汽车之家,

如何用新商业理念超越竞争对手?

为什么我对新商业有那么深刻的理解呢?其实这是我做汽车之家过程中总结的。

2009年,汽车之家流量已经遥遥领先了,但是收入还不是第一名,有很多人比我们收入高,因为更高的收入意味着需要建立更多的基础设施和服务团队。

因此我们当时做了经销商业务来提高收入。全国有两万多家4S店,我们让这些4S店登录汽车之家网站发布汽车信息,用户看到这些信息以后去这些4S店里买车,我们从中提取利润。

当时这个业务,已经有竞争对手做七八年了,他们在70多个城市,建立了分公司。

我们从零开始,我招来了经销商业务负责人,跟他进行了如下对话。

李想

我们需要多长时间,能够超过我们的竞争对手?

经销商业务负责人

大概四年。

李想

四年时间是超过他今天,还是超过他四年以后?

经销商业务负责人

超过今天

李想

如果是超过今天,我们还是一个千年老二,毫无意义。这个难题到底在哪里呢?

经销商业务负责人

我需要到每个城市去开一个分公司,在当地进行工商注册、税务登记、招聘当地的总经理、销售、编辑、市场、财务等人

我要在70多个城市干这样的事情。

李想

这事真的挺难的,我们能不能不这样做?我们能不能不在当地招人,从而集中招人?我们能不能用大学毕业生做这些事情?

经销商业务负责人

应该可以吧。

因为这些人在当地也不需要那么顶级的素质,只要基础能力有保证,这个业务就能做下来,但是必须得有培训体系。

李想

可不可以让一个人学会六七种能力?

让一个大学生会写文章,会做销售,会做市场活动,会用我们的系统,了解我们的产品等等。

经销商业务负责人

不可能的,这事太难了。

李想

如果用两周时间培训呢?

经销商业务负责人

也不可能。

李想

四周呢?

经销商业务负责人

四周有可能。

李想

那我们就试试,培训他们一个月。

另外,可不可以不到每个城市开分公司?

经销商业务负责人

不可能,因为我在当地经营,当地收款,如果不开分公司,我就成了非法经营了。

李想

可不可以让每个地方的4S店直接把钱付给总公司,线下只是做服务的人,根本不存在销售?

经销商业务负责人

这不可能,因为我们在当地得收款,付公司的话只能收预收款。做广告行业收预收款,简直荒谬。

李想

我们怎么才能收预收款?可不可以让他们先免费试用,效果好以后收钱,从而付预付款。

如果一段时间后,这件事能跑得通,我们就接受。

经销商业务负责人

好的。

后来我们真的这么做了。

首先▼我们在北京和西安开始招聘就业压力较大的三四线大学和大专毕业生,教他们了解我们的企业文化和产品,学会写文章、管论坛、做市场活动、做销售,然后把他们扔到全国去。

我们甚至教他们怎么说话,因为我们经常遇到大学毕业生说话不利索的情况。经过一个月的培训后,他就变成了另外一个人,跟在这个行业里工作四五年的人一样。我们通过交流技巧,进行实战,考试通过上岗,考试不通过不上岗。

通过这种机制,我们一个月可以触达十多个城市。一般一个城市100多家4S店,而我们一个服务顾问就可以服务504S店。

然后▼我们每个城市派一个人,他带着公司配的笔记本电脑和5000元钱,租一间民居,买一台打印机就开始工作了,一个个城市就这样开展起来了。

激励▼我们的激励方式就像我刚才说的,这些人之间互相竞争。在一个大池子里,有四个级别,分别是金牌、银牌、铜牌和不合格。金牌的人可以去开辟新的城市,然后管大区,持续两个季度不合格的直接走人。这样人员管理就变得非常容易,以至于很多人不知道我们有产出比很高的线下团队。

结果▼我们用两年时间就超过了竞争对手。我们盈利额翻十倍的时候,我们的人员成本和销售费用的支出才涨了不到一倍。

2015年,我离开汽车之家,汽车之家收入35亿,我们竞争对手收入跟我们差不多,也是30多亿。我们有12亿的净利,而竞争对手亏4个亿。

整个汽车行业,如果按利润来算,所有利润加起来,汽车之家一家占了80%-90%,跟苹果在手机行业利润很相似,这就是当时用新商业方式和效率给我们带来的巨大价值。

所以当马云提出来新商业的时候,我非常兴奋,因为当时我们用新商业的理念打了漂亮的一仗,这也是支撑我们始终保持30个点的净利的一个核心要素。

这就是我所理解的新商业,这也是很多创业者和CEO应该排在第一位的事情。

两个挑战:

在新商业化路上,

传统企业将遇到哪些挑战?

无论是互联网,还是智能化、新商业,对于传统企业来说,它的挑战都是相同的。

认知能力的挑战

第一是认知能力的挑战。

你要毁掉过去工业革命产生的思维,才能有新商业认知。

直到今天,很多传统行业的优秀企业家还在鄙视互联网,觉得互联网是一个虚拟经济,其实他们根本没有认识到互联网极为高效的全新生产力。

近期马化腾常被各种传统企业家批,我觉得这是正常的,因为价值观不同。这跟国家也有关,像德国和一些传统的优秀工业国家,在互联网化、智能化方面,他们的表现非常有限。

所以我说认知能力是巨大的挑战。

技术能力的挑战

另外一方面挑战其实就是技术的能力。
做互联网的应该都知道,从云端到账号,系统级的互联网能力,真的比从零建立一个大型的工厂还要难。

大家访问那么多汽车网站,但是真正拥有这个能力的汽车网站,只有汽车之家一家。虽然我们服务器很多,但是我们只有10%的服务器,是用来访问的,剩下90%的服务器,是用来跑这个系统和存储所有的数据的。

数据会产生什么样的具体价值呢?举一个非常有意思的例子。

大概是在2011年、2012年,我们发明了一种全新的商业模式,在此之前所有的汽车厂商都是给4S5000元钱让他们帮忙促销,但是发现没啥效果。为什么呢?因为4S店把五千块钱留下了,没给消费者。

所以当时的汽车厂商长安福特找到我们,说我们可不可以把这个钱给你们,你们发给消费者,从而实现促销的作用。我说可以,我们试一下吧。

当时流程是这样的,消费者从我们这里领到促销券,去4S店买车,买车之后我们再返给消费者5000元。

这样一试效果非常好,促销费瞬间就花完了,实际的成交量也非常高,远超过他们的预期。

这时长安福特的市场部提出了疑问,他说,我们会不会是一个左手倒右手的问题,明明是我的用户,我还多掏一部分钱?我说没关系,我们可以用数据证明。

因为任何一个从我这里领到促销券到最后购买长安福特汽车的用户,我都有他过去的访问数据。通过这些数据,我们发现,这批用户里面,只有30%用户把他的车当成首选,70%用户没有把他的车当成首选,也就是说有70%用户都是通过我们网站促销活动才转成了有效购买用户,这个效率是非常高的。

这个模式一直用到今天,今天你看到的各种购物节都是这个模式的延伸。

互动对话

郝志中(混沌研习社北京分社社长):

在新商业里面谈到了其实最难改变的是价值观。毁掉原来的价值观,你的认知才能去提升。

从你创业,不断地成功,然后再继续创业,你毁了哪些价值观?

李想:我觉得我毁了我关于“控制”的价值观。

第一次创业的时候,我非常在意控制,我比任何员工都努力,我要控制一切,变成每一个领域的专家。我要了解公司任何决策细节,但是我发现这和把事情做好毫无相关,员工的满意度非常差。

做汽车之家以后呢,我想明白了两个事情,一个选对市场,另一个是我要忘记我自己,谁能帮助我赢谁就上,而我变的没那么重要。

郝志中:更自信了。

李想:对。谁能做的最好谁就上,我不去控制一切,这样每个人都是自我驱动的。当时我招聘的毕业生几乎都在汽车行业里做到了副总裁之类的位置,还有很多自己创业。通过这种方式来改变这么一帮人,当然也改变了我自己。

郝志中:这是非常难的,一种习惯,根深蒂固的控制欲,越来越自信以后,我们就慢慢放开了。

李想:因为控制没有带来任何好处,可能很早媒体都讲到,为了控制,出现过什么事呢?我做泡泡网的时候,有一天我所有员工只剩下三个人了,其他全都辞职走了,这就是控制带来的恶果。


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